Verbeterprogramma’s, transitiemanagement, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren… elke organisatie is op zoek naar de 'heilige graal' binnen 'changemanagement' om zijn of haar onderneming veilig door de woelige wateren van onze veranderende samenleving te loodsen.
Ondanks de vele boeken, publicaties, trainingen, TED-talks,... blijft de praktijk lastig en laat deze zich niet vangen in schema's, modellen en theorieën. Als organisatie word je dan al snel heel en weer geslingerd tussen de grote succesverhalen die fenomenale resultaten beloven en de eerdere pessimistische berichtgeving van organisaties die na verloop van tijd, soms noodgedwongen, op hun stappen terug keren. Zo is uit onderzoek gebleken dat de doemscenario's waarbij er wordt gekopt dat "70% van de veranderprocessen vroegtijdig vastlopen en of stoppen", niet helemaal kloppen.
Net zoals altijd zal de realiteit zich ergens in het midden bevinden. Welke richtingaanwijzers kunnen dan interessant zijn om dat midden te vinden?
De verandering, of beter transformatie van een organisatie is een proces. Processen hebben de neiging om tijd te vragen, een kronkeling parcours te lopen en te bestaan uit succes én tegenslagen. Dit maakt de processen lastig, maar lastig is niet hetzelfde als een mislukking.
De traditionele kijk beschouwt een verandering als een 'chirurgische' ingreep. De nadruk ligt op een grondige analyse van de problemen, het stellen van de correcte diagnose en het rationeel uittekenen van de vernieuwde werkprocessen. Dit alles gevolgd door de implementatie van de blauwdruk om af te sluiten met een evaluatie en indien nodig, nog een paar bijsturingen. Helemaal netjes volgens de PDCA-cirkel. De enige factor die niet meespeelt in dit verhaal zijn de mensen die allemaal onderhevig zijn aan de verandering en deze ook moeten uitvoeren in vaak onzekere en chaotische tijden. Zij zijn, met andere woorden, zelf de oorzaak van de gevolgen waar ze een paar maanden later tegenaan lopen. Als zij niet mee betrokken worden in het verhaal, als er geen ruimte is voor de 'zachte' HR aspecten blijven plannen vaak steken in de concept fase. Gedrag en de interactie tussen groepen en mensen bepalen in grote mate het succes van een verandering. De invloed van al deze mensen beïnvloeden continu het proces dat zich dus niet zomaar laat uittekenen als een routeplanner. Door een open dialoog, het betrekken van mensen, het versterken van autonomie, een heldere visie op leiderschap,... zorg je dat mensen betrokken en medeverantwoordelijk worden bij een veranderproces. Dit vraagt veel meer inspanning van leidinggevenden dan enkel het uitwerken van een strategisch plan. Mens en cultuur zijn dus belangrijke factoren geworden in het al dan niet slagen van een transformatie.
Verandering kan geen doel op zich zijn, maar is enkel een middel tot. Zonder duidelijke én realistische verwachtingen van wat de verandering of transformatie moet brengen zal deze nooit landen binnen een organisatie. In een steeds veranderende samenleving worden doelen dan ook steeds bijgesteld of worden en nieuwe doelstellingen geformuleerd als de originele doelen (hopelijk) bereikt zijn. Organisatie hebben vandaag ook enkel kans tot overleven als ze zich steeds verbeteren, blijven evolueren en dus veranderen. Verandering is dus een constante geworden en wordt zodoende een onderdeel van de bedrijfsvoering.